Бизнесийн стратеги: бид мунхаглалыг зөн совинтой андуурч, өөрийгөө хэрхэн хуурдаг вэ?

2024 Зохиолч: Malcolm Clapton | [email protected]. Хамгийн сүүлд өөрчлөгдсөн: 2023-12-17 04:05

Удирдлагын үйл явц, шийдвэрт зөн совингийн нөлөөллийн тухай Олон улсын интернет худалдааны төвийн гүйцэтгэх захирал Дмитрий Лисицкийн Lifehacker-д зориулсан тусгай материал.

Фэйсбүүкээс харсан энэ зураг намайг энэ буланг бичихийг хүслээ.

Стратегийн талаар хөнгөмсөг яриад байсан хүн хэн бэ гэдгийг би шууд л харахаар шийдлээ. Энэ хуудас нь өхөөрдөм утгагүй зүйлээр дүүрсэн байсан тул коммент хэсэгт тулаанд нэгдмээргүй санагдсан. Гэсэн хэдий ч энэ зураг бол сониуч хүн миний шийдвэрлэхийг хүссэн нийтлэг буруу ойлголтын гайхалтай жишээ юм.

Зөн совингийн үйл ажиллагаа доголдож, түүнийг ашиглах нь бизнест хор хөнөөл учруулдаг

Зөн совин бол хүнд хэцүү асуултуудын хариултыг шууд авах боломжийг олгодог хүний ид шидийн шинж чанар гэж өргөн тархсан байдаг. Зарим нь зөн совиныг нэг төрлийн сүнслэг ойлголт гэж үздэг. Тэдний бодлоор хүн зөн совингийн тусламжтайгаар Бурхан, Орчлон ертөнц, харь гарагийнхан, нэг үгээр хэлбэл дээд оюун ухаанаас шууд хариулт авдаг. Энэ бол маш тохиромжтой итгэл үнэмшил юм: нарийн төвөгтэй асуудлыг шийдэхдээ урт хугацааны тооцоолол хийх эсвэл сургуулиас хойш жигшүүртэй болсон өвдөлттэй үндэслэлээр өөрийгөө ядрахаас илүү зөн совиндоо итгэх нь илүү хялбар байдаг.

Зөн совин бол хэрэгтэй хэрэгсэл боловч та үүнийг зөв ашиглаж чаддаг байх хэрэгтэй.

Хүн ямар нэгэн асуудалтай тулгарах үед өөрийн санах ойд автоматаар бэлэн шийдлийг хайдаг бөгөөд хэрэв олдвол өөр хувилбарын талаар бодохоос залхуу байдаг. Хөргөгчнөөс хоолоо хэрхэн гаргах, сандал дээр суух нь хэр тухтай байх, халуун индүүнд хүрвэл юу болох талаар бид маш их бодох шаардлагагүй: бид эдгээр шийдлүүдийг хүүхэд байхдаа олж мэдсэн бөгөөд үр дүнг нь ашигладаг. бидний өмнөх туршлага.

Танин мэдэхүйн сэтгэл судлаачид энэ сэтгэлгээг эхний систем гэж нэрлэдэг бөгөөд бид аливаа зүйлийг нухацтай шинжлэх үед тархины ажлыг хоёрдугаарт нэрлэдэг. Бид асуудалтай анх тулгарахдаа хоёр дахь системийг ашигладаг бөгөөд тэр асуудлыг ойлгоход шийдэл нь санах ойд хадгалагдаж, бид эхний сэтгэлгээний системийг ашиглахад шилждэг.

Машин жолоодож сурсан хүн эхлээд энэ нь ямар хэцүү байдгийг мэддэг: нэг хөлөөрөө шүүрч авах хэсгийг шахаж, нөгөө хөлөөрөө хий, дараа нь тоормос дээр дарна: гол зүйл бол үүнийг холихгүй байх явдал юм. зүүн гар нь жолооны хүрдийг эргүүлж, баруун гар нь араа сольж, та замын хөдөлгөөний нөхцөл байдлыг хянах хэрэгтэй, тэмдэг, замын дүрмийг санаж байх хэрэгтэй. Хоёр дахь системийн хувьд хар дарсан зүүд. Гэхдээ нэг, хоёр жилийн дараа бид үүнийг нэгэн зэрэг хийж, утсаар чатлах эсвэл хөгжим сонсох боломжтой, учир нь эхний систем аль хэдийн ажиллаж байна.

Энэ жишээ нь эхний системийн гол шинж чанарыг харуулж байна: тэр даруй, хүчин чармайлтгүйгээр шийдлийг гаргадаг, тиймээс бид үүнийг ашиглах дуртай байдаг. Гэхдээ энэ нь алдаа дутагдалгүй биш юм.

Даниел Каннеман, Амос Тверски нар энэ үзэгдлийг анх судалжээ. Иерусалимд болсон математикчдын их хурал дээр хүмүүс статистикийн зөн совингоо хэр сайн хөгжүүлсэн бол гэж гайхаж байв. Математикийн статистикийн мэргэжилтнүүд, хамтран ажиллагсаддаа туршилт хийсний дараа үр дүнд нь цочирдсон: олон жилийн туршлагатай математикийн профессорууд ч гэсэн эргэлзэлгүйгээр, зөн совингоор хариулсан тохиолдолд энгийн асуултуудад хариулж байгаад андуурч байв.

Жишээлбэл, хэл шинжлэлийн зөн совин, түүний дүрмийг судлахгүйгээр төрөлх хэлээрээ ярих чадвараас ялгаатай нь статистик зөн совин нь хүмүүст байдаггүй.

Тэр цагаас хойш сэтгэл судлаачид яагаад эхний сэтгэлгээний систем биднийг бүтэлгүйтдэг вэ гэсэн асуултыг нухацтай авч үзсэн. Ийм бүтэлгүйтэл олон байдаг нь тогтоогдсон бөгөөд бид өдөр бүр тэдэнтэй тулгардаг.

Удирдагч болгонд танил болсон жишээг хэлье. Өнөөдөр бизнес төлөвлөгөө боловсруулах нь ямар заншилтай вэ? Бизнесийн сургуулийн төгсөгчид санхүүгийн төлөвлөлт, статистик, корпорацийн санхүү болон бусад чухал мэргэжлээр суралцаж, дүрмээр бол энэ мэдлэгээ практикт ашигладаггүй. Үүний оронд урьдчилан таамаглахдаа тэд өнгөрсөн үеийн үзүүлэлтүүд, өсөлтийн хурдаа ашиглан дараахь зүйлийг зөн совингоор боддог: 5% -ийн өсөлт нь аюулгүй, гэхдээ ийм таамаглалд магтагдахгүй, бүр хөөгдөж магадгүй, 20% - түрэмгий байдлаар, гэхдээ дэвших боломж бий. Үүний зэрэгцээ бизнесийн бодит байдал, зах зээлийн нөхцөл байдал, өсөлтийн шинэ цэгүүдийг тооцдоггүй!

Энэ логиктой холбоотой асуудал нь бизнесийн загварт үндсэн өөрчлөлт хийх, улмаар бизнесийн мэдэгдэхүйц өсөлтийг бий болгох боломжийг үгүйсгэдэг явдал юм. Хийсэн зүйлээ үргэлжлүүлэн хийх нь хамаагүй хялбар юм. Зах зээлийн нөхцөл байдал өөрчлөгдөж, -5% гэсэн үзүүлэлтийг маш өөдрөг гэж үзэх үе байдаг. Гэвч менежер хангалттай дүн шинжилгээ хийлгүйгээр удирдлагадаа + 10% амлаж, амласан үзүүлэлтдээ хүрэхгүй ажлаа алддаг.

Би танд шинэ жишээ хэлье. Энэ жил би Allbiz-ийн хэд хэдэн борлуулалтын менежерүүдтэй маш хэцүү ярилцсан. Бид дөнгөж сая бүтээгдэхүүний хөгжилд чанарын үсрэлтээс үүдэлтэй борлуулалтын тогтолцооны өөрчлөлтийн талаар ярилцаж байна. Тэгээд дараа нь бидний өмнөө тавьсан зорилго зарим удирдагчдын нүдэнд бодитой бус мэт харагддаг нь илэрсэн. Эдгээр зорилтууд яагаад бодит бус мэт санагдаж байгааг асуухад “Бид ийм үзүүлэлтэд хэзээ ч хүрч байгаагүй” гэсэн “төмөр” хариулт байсан. Тэдний бодлоор, + 5% бид хийхийг оролдож болно, гэхдээ + 100% боломжгүй юм.

Долдугаар сард зарим оффисууд зөвхөн 2017 он гэхэд л авах ёстой байсан гүйцэтгэлийн үзүүлэлтэд хүрч байсан тул энэ хэсгийг санахад инээдтэй байна. Тэр үед бид бүгд зөн совиндоо найдаж буруу тооцоолсон. Тэр хэлэлцүүлэгт миний тавьсан гол аргумент нь энгийн байсан: “Тийм учраас бид борлуулалтын системийг өөрчлөхийг хүсч байна, яагаад гэвэл чанарын үсрэлт хэрэгтэй байна. Хэрэв бид түүний үр ашгийг чанарын хувьд нэмэгдүүлэхээр төлөвлөөгүй бол яагаад борлуулалтын тогтолцоонд өөрчлөлт оруулах талаар ярилцах ёстой гэж?

Тоонуудыг зөн совингоор мэдрэх нь хамгийн аюултай зүйл юм.

Хадгаламжийг тоолох нь яагаад үйлчлүүлэгчийн алдагдлаас илүү чухал вэ?

Би танд өөр жишээ хэлье, гэхдээ эхлээд түр бодоод үз, энэ их юм уу, 10%?

Эхний гэрээний хугацаа дууссаны дараа бид үйлчлүүлэгчдийн алдагдлыг маш нарийн хянадаг. Харамсалтай нь энэ бол маш том тоо: жилийн өмнө үйлчлүүлэгчдийн 85% нь анхны гэрээгээ сунгаагүй байна. Ийм өндөр гүйлгээний шалтгаан нь тодорхой байна: худалдагчид ямар нэгэн гайхалтай зүйл амлаж, үүний төлөө цалин авдаг. Гэвч үйлчлүүлэгчид бодит байдалтай тулгарч, жагсаалтын чанарыг бие даан шийдэж, тэргүүлэгчийг төлөхөд бэлэн үйлчлүүлэгч болгох хэрэгтэй гэдгээ ойлгоход олон хүн сэтгэл дундуур байдаг. Гэрээ сунгасан хүмүүс манай системийг хэрхэн үр дүнтэй ашиглах талаар сурсан дүрэм ёсоор бидэнтэй үүрд хамт үлддэг нь сонирхолтой юм.

Сонирхолтой нь санхүүчид эдгээр тоонуудыг хараад гүйлгээний хувь өндөр байгааг хараад цочирдсон. Түүгээр ч зогсохгүй жилийн хугацаанд энэ үзүүлэлт тэдний бодлоор бага зэрэг сайжирч, 75%, яг 10% хүртэл буурчээ. Сонирхолтой нь, давтан үйлчлүүлэгчдийн орлого огцом өссөн байна. Гадагшаа бага зэрэг өөрчилснөөр орлого их хэмжээгээр нэмэгддэг байсан нь яаж болсон бэ?

Хадгалалтын хувьд ижил хэмжүүрүүдийг тооцоолъё. Жилийн өмнө бид эхний жилүүдийн 15% (100% - 85%) хадгалдаг байсан бол одоо энэ үзүүлэлт 25% болж өссөн. Энэ нь бидний зөн совингийн илүү мэдрэмтгий ялгаа юм, тийм үү? Одоо 25%-ийг 15%-д хуваая (хоёр дахь систем чинь ямар залхуурч, эдгээр тоонуудыг ойлгоход ямар уйтгартай болохыг та мэдэрч байна уу?). Эдгээр тооцоог хийсний дараа бид + 67% -ийн өсөлтийг авах болно: энэ нь давтан үйлчлүүлэгчдийн орлого яг хичнээн их өөрчлөгдсөн юм!

Асуулт гарч ирнэ: аль нь илүү дээр вэ, үйлчлүүлэгчдийн алдагдал эсвэл хадгалалтын тоог харгалзан үзэх үү? Хадгалах хувь хэмжээ нь хэрэв бид хадгалах тал дээр шаргуу ажилласан бол бидний авч болох алдагдсан орлогыг тодорхойлдог. Хадгаламжийн түвшин нь бидний орлогын өсөлтийн түвшинг харуулж байна. Гэсэн хэдий ч гадагшаа урсах шинж чанартай алдагдсан орлогыг бид авах боломжтой байсан уу? Би эргэлзэж байна.

Мэдээлэл цуглуулж, дүн шинжилгээ хийх. Битгий залхуу

Үйлчлүүлэгч яагаад сайтаа орхиж, буцаж ирэхгүй байгаа шалтгааныг шинжилж үзвэл тэдгээрийн олонх нь бий. Явсан хүмүүсийн зарим нь компанидаа борлуулалтын тогтсон үйл явцгүй тул хүлээн авсан өргөдөл, дуудлага нь боловсруулагдаагүй хэвээр байна. Хэн нэгэнд дуудлага хянах үнэлгээний систем байхгүй тул үйлчлүүлэгч боломжит худалдан авагчийн дуудлага хаанаас ирснийг ойлгодоггүй бөгөөд all.biz сайт дээр ажиллах нь үр дүнгүй гэж үздэг. Зарим компаниудад нөхцөл байдлыг судлахыг хүсдэггүй удирдагч зүгээр л өөрчлөгддөг. Бид ийм үйлчлүүлэгчдийг авч үлдэж чадна гэж би бодохгүй байна, энэ бол байгалийн гажиг юм. Дашрамд хэлэхэд, тэдний олонх нь дотоод үйл явц нь жигдэрсэн үед дахин манайд ирдэг.

Орлоготой шууд холбоотой хадгалалтад дүн шинжилгээ хийх нь илүү ашигтай гэж би бодож байна, хадгалалтын өсөлтийн хурдыг тусгайлан авч үзэх нь чухал: хэрэв хадгалалт 2% -ийн түвшинд байвал ийм бизнес байдаг, дараа нь 2%. Өсөлт нь хоёр дахин нэмэгдэж байгаа боловч бидний зөн совингийн хувьд 2% - ач холбогдол багатай. Та 2%-ийн хөнгөлөлт авахаар оочерлох уу? Би эргэлзэж байна.

Алдаа гаргахаас хэрхэн зайлсхийх вэ? Стратегийн чухал ажлуудыг хийхдээ хоёр дахь системийг оруулахаас залхуурах хэрэггүй. Асуулт нь асар хурдтай нисч буй галт тэрэгний тэнхлэг шиг ажилладаг байсан ч "Зогс, яагаад бид яг ийм байна гэж бодож байна" гэж хэлэх жинхэнэ зоригтой байх хэрэгтэй.

Бид эргэлзэлгүйгээр гаргадаг шийдвэрүүдийг зөн совин гэж нэрлэдэг бөгөөд энэ нь мэдээжийн хэрэг зөн совин огтхон ч биш, зүгээр л бидний дахин бодох залхуурал юм.

Олон хүмүүс офлайн бизнест дүн шинжилгээ хийх өгөгдөл бага байдаг тул олон шийдвэрийг зөн совингоор гаргах хэрэгтэй гэж хэлэх болно. Гэсэн хэдий ч энд бас дүн шинжилгээ хийх олон цэгүүд бий. Тэдгээрийн зарим нь: худалдан авалтын динамик, брэндийн мэдлэг, имижийн үзүүлэлтүүд, хэрэглэгчийн сонголтын өөрчлөлт. Түүнээс гадна орчин үеийн технологиуд нь ийм судалгааны зардлыг эрс бууруулж, нарийвчлалыг нь нэмэгдүүлсэн тул та мэдээлэл цуглуулах, дүн шинжилгээ хийхээс залхуурах хэрэггүй.

Жишээлбэл, FMCG-ийн олон сурталчлагч зар сурталчилгааны төсвийг зардлын бүтэц дэх хүлээн зөвшөөрөгдөх түвшин, түүний ашигт байдалд үндэслэн тооцдог нь логик боловч үүнтэй зэрэгцэн зургийн үзүүлэлтүүдийн өсөлтийн зорилгыг зөн совингоор "зурдаг". Үнэн хэрэгтээ, энгийн эконометрик загвар нь зар сурталчилгааны зардал, өөрчлөлтийг, тухайлбал брендийн аяндаа танигдахыг холбоход хялбар болгодог. Ийм загвар нь мэдлэгийн өсөлтийн аль зорилго нь бодитой, аль нь амбицтай, аль нь утгагүй болохыг маш нарийн таамагладаг. Арав гаруй жилийн өмнө би Starcom-д ажиллаж байхдаа эрэлт хэрэгцээтэй үйлчлүүлэгчдэд зориулсан ийм загваруудыг амжилттай зохион бүтээсэн.

Тиймээс, зөн совин нь биднийг хуурдаг бөгөөд ноцтой шийдвэр гаргахад итгэх боломжгүй гэдгийг бид өөрсдөө хүлээн зөвшөөрдөг. Та өөрөөсөө "Яагаад би ийм шийдвэр гаргаж, байгаа бүх өгөгдлийг ашигласан уу?" гэж асуухаас залхуу байх ёсгүй.

Энэ нийтлэлийг уншсаны дараа зарим хүмүүс яагаад би сэтгэлгээний анхны тогтолцоог зөн совин гэж нэрлэдэг гэж уурлах байх гэж бодож байна. Үнэндээ би ганцаараа тэгж боддоггүй. Бид бүгд бодолгүйгээр гаргадаг шийдвэрийг зөн совин гэж нэрлэдэг бөгөөд энэ нь мэдээжийн хэрэг зөн совин огтхон ч биш, зүгээр л бидний дахин бодох залхуурал юм. Гэхдээ мэдээжийн хэрэг, бидэнд нууцыг дэлгэж, нээлт хийхэд тусалдаг өөр дэг журмын зөн совин байдаг. Гэхдээ энэ бол тусдаа нийтлэлийн сэдэв юм.